瘦身过冬, 小微民营医院不妨尝试。

瘦身过冬：给小微民营医院的建议

原创中人健SinoHealth

前两天，原来集团下面一家医院的护士长过来看我，聊天时谈到她现在所在的一家医院的经营状况，其中一个事情，让我启发不小。

这医院原来是一家上市公司所建，近200床的小型老年康复医院。医院位处郊区，几乎没有门诊业务，但住院病人已经住到180来号，几近饱和。但是医院一直亏损，而且，几乎也看不到不亏的希望。于是，上市公司把它半送半卖给了现在的老板。

她说，他们老板，接手医院之后，把全部精力都用在压缩开支、降低成本上。用半年时间，硬生生把医院的成本控制到极致，医院从亏本变成了很好的盈利，每个月有2-30万。比如人力成本，比以前，几乎降低了一半，从原来的50%以上，降低到现在的30%。主要通过这么一些办法：精简岗位，扁平化管理，原来班子成员5个，他一下子变成两个：他当董事长，留一位执行力强、薪资相对低的女性执行院长。老板自己决策，女院长执行，效率比原来还高；重新洗牌，高薪人员一律或降薪或走人，而且他的手段很“残忍”，降薪力度让你崩溃，所以大都自己走人；每个工作面，把人员压缩到极致，没得商量，甚至药房变成一人。如果哪位不干，就换人；调整作息时间，非生产科室双休（也为了节约成本），生产单位老人老办法单双休，生产单位新员工一律单休，没有加薪。

在营收没有增加的前提之下，把成本降下来，尤其人力成本，从50%多降到30%，这是怎么做到了？前提一是不能降低业务收入，而是不能给服务质量带来显著影响。

我深受启发，于是对此专门做了调研研究和分析。调研发现，这种模式是可行的，针对某些特定的医院。如：中小规模的老年康复医院、护理院、精神病医院，等病人周转率低，门诊量小，以及其他小微医院，一般日门诊量低于100，日均住院病人不超过100的一级医院。事实上，目前社会办医行业内，60%以上的民营医院，都是这样的医院。这些医院，业务量小且单纯，提升空间不大，技术要求不高，整体发展潜力有限。要把效益搞上去，尤其在中小民营医院进入行业严冬期，想要安然过冬，唯一的办法或最好的办法，可能就是降本增效。

记得在2018年光景，因受旗下一家护理院管理精简增效的启发，我们曾经在集团里的小规模医院中推行扁平化管理。这家护理院100多床，病人住到120左右，院长是一位女性，是一位资深的公立机构管理者，精明、敬业。她就自己任执行院长，不设副院长，职能科室也是一人多职，或与旁边另一家兄弟二级医院共享管理。扁平化管理的显著优点是人力成本下降，管理效率提高。这种模式后来在集团其他几家小型医院里面也做了推行，因各种原因（主要人为原因：我的决心、执行者的执行力）收效不如预期。

艰难如当下，很多民营医院要求生，求生的最重要前提是，医院的经营性现金流一定要可以覆盖医院的经营支出。就像上面提到的这家医院，老板开始接手时，医院一直处于经营性现金流亏损状态。通过增收来提升效益的希望不大，此时如果不采取措施，估计不出半年或一年，老板就会崩溃，最后的结局可以预期：关门或低价转让。还好，老板智慧也有魄力，毫不犹豫，降本增效。

我们现在很多社会办医都一样面临着经营性现金流危机。一方面，业务量较以前，有明显下降，另一方面，医保资金紧张，“优先”扣发民营医院的拨付。于是很多民营医院入不敷出，运营艰难。通过增收无望的前提之下，节支几乎成了唯一能够活下去的希望。

节支的方面有很多，药品耗材采购成本、水电运营管理成本，而医院最大的成本无疑是人力资源成本。控人力成本做好了，那么也就基本完成了医院最为主要的成本控制。所以今天就谈如何瘦身、如何降低人力资源成本。

首先，裁撤合并管理机构，实行扁平化管理，削减大量行政、总务等非生产岗位人员，这与当下公立医院的去行政化有类似性。小微医院的管理，老板或院长可以一肩挑，自己分管财务、采购、人事，下面找两个助理，一个管行政、后勤，另一个管医疗、医保业务。行政后勤包括办公室、后勤总务，医疗业务包括医疗、医保、院感、护理等。职能科室兼职制，医务、医保、护理、院感一人兼，总务、行政办公一人兼。

其次，一线生产科室人员、空间压缩，尽力避免人力闲置。调查业务科室工作饱和度，不能按惯例定岗定员，而要按工作量定岗定员。小微民营医院或低周转的医院，岗位工作量普遍不饱和，这个时候，一定不能按标准来配置人员，必须要在确保安全前提下，按工作量来配置人员，病区护士也一样要区别配置。那些低周转、病情轻且稳定的病区，护士可以按最低且灵活配置，早上上班，下午轮休，可以设置通宵班。病区空间不能长时间浪费，在这类医院，一般病人数低于30人，那一个病区单元的医生、护士以及其他资源浪费都是很大的，所以，一定要采取病区撤并的措施。另外，这种性质的医院，由于病人病情轻且稳定，一个单元床位数最好能设置到70以上。

很多医技功能科室，人员更要灵活配置安排。兼职、共享，往往可以在这类医院得到很好尝试。如影像，就可以与其他医院通过网络共享诊断，自己只要安排一个操作人员；B超心电可以请就近其他医院的医生兼职；检验常规可以自己做，生化可以与就近其他医院送检共享；也可以培养或招聘一些身兼多职（B超、心电、影像）的人员。

说到这里，很多传统或正统医院管理者往往会说，医院管理规范化，是含糊不得的，人员该按什么标准配置就按什么标准配置，该如何排班就如何排班，那容你随意调整。其实，我也是上世纪90年代公立医院的管理者出身，这个自然懂，而且也一直主张，越是困难时期越要坚持原则、坚守规范。但到了活命都难的时候，突破一些规矩、即使受到一些处罚，也总比等死好吧。何况，很多所谓的规范，可能也确实过时，或本来就不适合小微民营医院。比如，一家公立二级综合医院，200床，它的年出院病人数可能会达到近万人，而同样规模的老年康复医院或护理院，即使它的床位使用率同样达到95%，它的年出院病人数可能只有1000左右。两家医院的管理就完全不是同一种模式和要求了，难道就不能灵活吗？

但是，无论如何，做瘦身，需要注意一些问题。一是一定要留住一些关键骨干和核心人员，二是要确保医疗安全与基本运营，三是要注意劳动纠纷和劳资矛盾。同样道理，不要因为瘦身，反而把自己搞死。

瘦身过冬，小微民营医院不妨尝试。